Стратегии и истории о призраках

Поделиться

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Когда мы говорим, что кто-то «предвзят», мы часто имеем в виду, что его позиция демонстрирует, что мы знаем его точку зрения по какому-то вопросу (и обычно мы с ней не согласны). Это чувство «предвзятости» связано с тем, ЧТО мы думаем. Интерпретации нужно делать с некоторой точки зрения. Смысл не существует в вакууме. Чтобы понять факты, мы должны сначала их интерпретировать, и то, как мы их интерпретируем, неотделимо от того, во что мы уже верим. Это наш фрейм, основополагающая структура убеждений относительно ситуации, определяющая то, как мы ее видим.

Иногда, когда мы говорим о «предвзятости», мы больше имеем в виду, КАК мы думаем. Мы рассуждаем, используя уловки для экономии времени, которые психологи называют «эвристикой». Мы используем их, потому что они, как правило, работают хорошо, но в некоторых случаях они сбивают нас с пути. Там, где они искажают наше использование информации, большее количество данных не будет способствовать принятию лучших решений. Такие «когнитивные предубеждения» вызывают обратную реакцию наших инстинктов, а это означает, что наши инстинкты не могут сказать нам, когда они могут ввести нас в заблуждение (Lovallo & Sibony, 2010).

Мы понимаем вещи в форме историй. Когда мы заперты, когда вещи «сливаются» для нас, мы с трудом исследуем альтернативные повествования; на самом деле мы часто выборочно интерпретируем новые данные, так что нам не нужно (Dawes, 2001). Когда мы находим повествование, которое «соединяет точки», мы цепляемся за него, даже если то, что он упускает, важнее того, что в нем содержится (Талеб, 2007). Как обнаружили Пеннингтон и Хасти (1991), связное повествование, вероятно, более убедительно для присяжных, чем качество самих доказательств. Тогда адвокатов можно рассматривать как «рассказчиков на дуэлях».

В бизнесе это сродни идее «сценариев», разработанных Германом Каном как историй о будущем, рассказанных как будто кто-то ИЗ будущего (Schwartz, 1991). В начале 1970-х Пьер Вак воспользовался этой идеей и помог разработать практику сценарного планирования в Royal Dutch / Shell. Это использование историй о вероятных возможных вариантах будущего для стратегического переосмысления решений, планов и действий.

Как отмечает Вак (1985), суть заключалась в том, чтобы предложить альтернативу традиционному прогнозированию, которое часто предполагает, что мир будет в основном таким же в будущем. Сценарии используют анализ и рассказывание историй, чтобы опровергнуть предположения лиц, принимающих решения. По его словам, они должны быть «больше, чем вода на камне». Используя сценарии для привлечения лиц, принимающих решения, а затем вместе с ними создавая эталонный набор из множества стратегий и результатов, мы можем помочь расширить их ментальные модели и избежать привязки решений к слишком малому количеству повествований.

Наше преобладающее повествование, каким бы оно ни было, создает для нас ситуацию. Иногда это называют «призрачным сценарием». Если сценарии представляют собой рассказы о будущем, то призрачный сценарий — это предполагаемое будущее, в котором существующая стратегия будет успешной; но это только один из многих возможных вариантов будущего. Тогда всегда существует по крайней мере один призрачный сценарий, изобилующий лежащими в его основе — и обычно неучтенными — предположениями.

Как бы то ни было, история о привидениях во многом сплетена неосознанно. Мы воспринимаем определенным образом и поэтому замечаем одни вещи, а не другие, и иногда неправильно интерпретируем. Этот бессознательный процесс «наименования и обрамления» делает определенные аспекты важными как проблемы, которые затем подсказывают, что мы будем делать в ответ (Schön & Rein, 1995). Когда мы игнорируем этот процесс «постановки проблемы», мы часто решаем вещи, которые не принесут особой ценности. Проблемы, которые мы формулируем, должны быть ценными вещами, с которыми мы можем что-то делать.

Предположения — это то, что мы принимаем как должное, и тем не менее, будучи разоблаченными, их трудно оправдать (Evans, 2012). Необходимо бросить вызов «данности». Предположения могут касаться того, как мы сюда попали, текущего положения дел или предполагаемого будущего. В любом случае предположение, что что-то должно быть определенным, часто сопряжено с большими упущениями. Что бы ни предполагалось, важно обсудить как вероятность, так и риск в случае ошибки.

Если, как рыба в воде, мы не можем раскрыть преобладающую структуру, то мы не можем выйти из нее и исследовать альтернативы. Его основные предположения будут «преследовать» нас врасплох. Лучший способ противостоять натяжению повествования, сценарию с привидениями — это сначала определить, какие предположения были сделаны. Сделайте что-нибудь, чтобы всплыть на поверхность и поймать их. Запишите их. Даже рассмотрение простого 2 x 2 показывает четыре возможных сценария (Wack, 1985); и часто одни ячейки в матрице приводят ко многим другим.

Кто-то может возразить, подчеркнув, что ситуация «такая, какая есть». И все же одну и ту же «ситуацию» можно описать по-разному. Это можно рассматривать как ИСТОРИЮ о том, что не так и что нужно исправить (Schön & Rein, 1995). Наши размышления о будущем основывают наши решения, принятые сейчас. Написав нашу историю о призраках и генерируя альтернативы, мы боремся с групповым мышлением и запускаем рефреймы. Обычно первоначальный кадр оказывается слишком маленьким; но он может быть неоптимальным по разным причинам (адаптировано из Andreas, 2006).

Переосмысление означает «повторное восприятие» ситуации с различными предположениями, создание различных возможностей и вариантов добавления ценности. Соберите разнообразную группу людей с противоречивыми взглядами и позвольте им обсудить. Если не может быть активных дебатов, если это не психологически безопасная среда, тогда возникнет дефицит разногласий и сопутствующие альтернативные издержки (Komisar, 2010). Начните делать упражнения и задавать вопросы.

Раскрывая наши предположения, мы начинаем раскрывать фрейм. Это помогает нам запечатлеть сценарий с привидением и изложить его на бумаге. Какова на самом деле вероятность того, что после того, как мы это конкретизировали? Затем мы можем приступить к созданию альтернативных сценариев; и, конкретизировав ИХ и увидев, как «точки» могут «соединяться» другими способами, мы начнем запускать рефреймы. После создания альтернативных сценариев мы затем просматриваем наши идеи или предположения.

Как эти альтернативные варианты будущего могут изменить наше мышление? Начиная здесь и сейчас, мы выявили предположения, которые мы делали, как о том, что привело нас к этому, что является правдой сейчас, так и о том, чего мы хотели бы достичь в будущем. Затем мы «разбиваем на части», чтобы исследовать более широкий контекст, генерировать альтернативные сценарии и, используя их в качестве линзы, смотреть, как они могут изменить то, как мы видим здесь и сейчас (Normann, 2001; Ramírez & Wilkinson, 2016). Менеджеры или заинтересованные стороны могут не захотеть признавать проблемы, но это не значит, что их нет. Они скрыты в историях, которые мы рассказываем, в том, как мы рассказываем о том, как мы оказались там, где мы есть, в том, как мы даже представляем ситуацию, в том, что мы считаем «неправильным» и что требует «исправления». Все это ИСТОРИЯ, и, как сказал Терри Пратчетт: «Измени историю, измени мир». Распаковывая историю о призраках и выявляя предположения, мы можем стратегически исследовать нашу структуру, что является одним из самых эффективных способов, которые мы можем сделать.

Подпишитесь на рассылку

Мы будем направлять Вам различные новости

Вас также может заинтересовать...

Shopping Cart
ru_RUРусский

Мы здесь, чтобы Вам помочь

Оставьте нам заявку и наши консультанты свяжуться с Вами