Эволюция управления процессами

По мере того, как организации ищут способы ускорить создание ценности и улучшить сотрудничество, люди и команды традиционно обращаются к опубликованным ИТ-фреймворкам и моделям в поисках идей и ответов. Многие из этих моделей говорят о том, что определения и документирования ваших процессов просто недостаточно. Для того, чтобы любой организационный процесс, продукт или возможность были устойчивыми и улучшенными в долгосрочной перспективе, очень важно установить и получить признание права собственности и личной ответственности. Эффективная ответственность означает, что те, кто принимает эту ответственность, обладают каждой из следующих характеристик: заинтересованность, время, навыки, знания, страсть и авторитет. (Все эти элементы имеют решающее значение и должны присутствовать для того, чтобы эта концепция работала!).

Поделиться

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Эволюция управления процессами

Каждая община нуждается в хорошем управлении, иначе мы получим “Властелина мух” и мертвую Хрюшку“. (Ref: Lord of the Flies is a 1954 novel by Nobel Prize–winning British author William Golding)

По мере того, как организации ищут способы ускорить создание ценности и улучшить сотрудничество, люди и команды традиционно обращаются к опубликованным ИТ-фреймворкам и моделям в поисках идей и ответов. Многие из этих моделей говорят о том, что определения и документирования ваших процессов просто недостаточно. Для того, чтобы любой организационный процесс, продукт или возможность были устойчивыми и улучшенными в долгосрочной перспективе, очень важно установить и получить признание права собственности и личной ответственности. Эффективная ответственность означает, что те, кто принимает эту ответственность, обладают каждой из следующих характеристик: заинтересованность, время, навыки, знания, страсть и авторитет. (Все эти элементы имеют решающее значение и должны присутствовать для того, чтобы эта концепция работала!).

Роль владельца процесса определяется как критический контроль (поддерживающий элемент, обеспечивающий непрерывное процветание, развитие и совершенствование ваших процессов с течением времени) в Lean Six Sigma и COBIT. Agile и DevOps определяют, что хотя у самоуправляемых команд может быть несколько ролей, которые берут на себя ответственность за различные элементы процесса Agile Scrum (Владелец продукта, Scrum Master, Команда разработчиков), в конечном итоге именно Владелец продукта должен отчитываться за результаты, получаемые продуктом, и Scrum Master, который принимает на себя ответственность за процесс. На протяжении многих лет ITIL описывает необходимость таких ролей по управлению процессами, как Владельцы процессов и Координаторы, перед которыми поставлена задача повышения эффективности и результативности процессов управления ИТ-сервисами.

Однако, несмотря на то, что это хорошее место для начала, сложность организационной структуры и цепочки поставок может потребовать от организаций рассмотреть возможность расширения и развития традиционной концепции владельца процесса или продукта, а также рассмотреть различные подходы. Практика системного мышления и бережливости учит нас тому, что для того, чтобы система набрала общую скорость и движение, ее агенты должны разделять общие ценности, убеждения, практики и приоритеты. Ключевой принцип Lean Leadership (Бережливое лидерство) определяет, что одна из основных ролей лидерства заключается в создании “постоянства цели” в рамках системы ценностей. Хотя эта цель частично достигается с помощью систем планирования и сосредоточения внимания на организационной культуре, она также зависит от хорошего управления старыми процессами. Но как это достигается, когда сочетание типов поставщиков в рамках цепочки начисления ценности становится слишком сложным?

Ответ для многих организаций заключается в том, чтобы обратиться к структурам управления процессами, таким как Сервис Менеджмент Офис (часто называемое центром передового опыта), а в последнее время – к зарождающейся практике интеграции и управления услугами (SIAM). Каждая из этих концепций преследует те же основные цели, что и концепция ответственности за процессы.

Как нам установить общий набор ценностей, убеждений, практики и приоритетов для различных агентов и заинтересованных сторон системы ценностей, чтобы обеспечить движение всех в одном направлении?

Несмотря на то, что для многих организаций скорость является приоритетом, я предпочитаю использовать слово “динамика”, так как его определение означает не только скорость, но и добавляет контекст быстрому движению в общем направлении. Если различные части системы ценностей все идут быстро или будучи Agile в разных направлениях, вы на самом деле получите снижение скорости не улучшение.

Agile & DevOps: Это та же самая проблема, с которой сталкиваются организации, когда они принимают на вооружение межфункциональные команды Agile и DevOps. Одна из основных целей, которую организации надеются достичь с помощью этих гибких структур, заключается в улучшении взаимодействия и скорости, создавая общие ценности, убеждения, практики и приоритеты. Это достигается путем объединения в рамках одной команды, группы практических специалистов из всех звеньев цепочки создания ценности, которые разделяют цели и измерения, сосредоточенные на линейке продуктов или услуг. Agile расширяет эту концепцию, внедряя масштабируемые Agile-методы, включая SAFe, Large Scalled Agile (LeSS), Disciplined Agile Delivery (DaD) и Agile Project Management (DSDM), и это лишь некоторые примеры.

Опираясь на концепцию системного мышления, для того, чтобы набрать системную скорость, все агенты этой системы должны разделять ценности, цели, практику и приоритеты. Если это не так, то локальная оптимизация может на самом деле привести к росту скорости, стоимости и качества в неверном направлении.

Сервис менеджмент в течение некоторого времени характеризовал роль по управлению процессами и службами как имеющих этот мандат. Все начинается с роли Собственника процесса/Службы. Эти роли всегда имели мандат на обеспечение согласованности и общей практики в отношениях между внутренними и внешними поставщиками.

Следующий уровень эволюции – это расширение этой роли за счет создания Сервис Менеджмент Офиса или центра передовых технологий, что позволит наладить более тесное сотрудничество и повысить согласованность процессов в более сложной среде поставщиков.

Для нас внедрение возможностей и функций SIAM является естественным продолжением этой концепции и основывается на двух других элементах управления процессами и необходимо там, где организации диверсифицировали свои цепочки поставок до такой степени, что сложность требует следующего уровня создания возможностей и набора ролей для обеспечения интеграции, согласованности и взаимодействия.

На самом деле роль СМО, как правило, растет сверхурочно, обязанности могут включать в себя:

  • Управление процессами на конкретном уровне процессов или на уровне интегрированной структуры (например, рассмотрение изменений в процессах по мере их воздействия на другие процессы или автоматизацию).
  • Фактическое владение процессами и их выполнение для конкретных процессов (например: изменения, знания, проблемы, управление уровнем обслуживания и т.д.).
  • Если организация использует Бережливые методы, то СMO часто предоставляет Кайдзен-лидеров для содействия мероприятиям Кайдзен в качестве услуги для других команд.
  • Дизайн процесса,
  • Обучение и повышение квалификации может также перейти к СМО по мере того, как мандат выходит за рамки концепций ITIL.
  • Обеспечение коммуникаций.

В целом, эта группа может начинаться как группа, ориентированная на ITIL, но в конечном итоге она становится центром передового опыта для более широких концепций управления услугами и предоставления услуг. Она также может постепенно стать частью или одним из элементов функции SIAM.

Подпишитесь на рассылку

Мы будем направлять Вам различные новости

Вас также может заинтересовать...

External-providers-SLA
SLA

Управление уровнем услуг внешних поставщиков

У поставщиков управляемых услуг (MSP) могут быть много выделенных компонентов услуг, каждый из которых предоставляет, по существу, одинаковые функции разным клиентам. Но также могут быть компоненты услуг, которые используются несколькими клиентами. Таким образом, общий компонент услуги может быть связан с несколькими соглашениями об уровне услуг (SLA), что позволяет устанавливать разные цели для каждого из этих клиентов.
И хотя большинство приложений для управления услугами, похоже, предполагают, что установка пороговых значений аналогична определению SLA, решение должно позволять организациям-поставщикам регистрировать фактические SLA, которые имеют значение не только для поставщика, но и для его клиентов.

4-совета-для-менеджеров-по-закупкам
SaaS

4 совета для менеджеров по закупкам

Многие поставщики SaaS по-прежнему используют модели ценообразования, которые серьезно ограничивают гибкость их клиентов. Ниже приведены несколько простых советов, которые помогут заключить более выгодные условия с поставщиками программного обеспечения SaaS.
1. Избегайте привязки к одному поставщику решений
2. Платите после запуска (Go-Live).
3. Масштабируйте вверх и вниз
4. Исключите проекты по обновлению

Мы здесь, чтобы Вам помочь

Оставьте нам заявку и наши консультанты свяжуться с Вами