Управление организационными изменениями

organizational-change-management
Управление организационными изменениями — это практика, которая служит постоянно растущему желанию и потребности в организационном росте, улучшении и развитии. Для улучшения портфеля продуктов и услуг, организационную структуру или основную технологию, люди являются неотъемлемой частью успешной трансформации. Организационная эволюция позволяет изменить их возможности, то, как они работают, чувствуют и ведут себя. Эти изменения не должны быть навязаны людям, но должны привести к новой ценной системе, чтобы люди могли охотно принять новые способы поведения и работы.

Поделиться

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Цель практики по управлению организационными изменениями состоит в том, чтобы гарантировать, что изменения в организации осуществляются гладко и успешно, и что длительные выгоды достигаются путем управления человеческими аспектами изменений.

 

Управление организационными изменениями — это практика, которая служит постоянно растущему желанию и потребности в организационном росте, улучшении и развитии.

Для улучшения портфеля продуктов и услуг, организационную структуру или основную технологию, люди являются неотъемлемой частью успешной трансформации. Организационная эволюция позволяет изменить их возможности, то, как они работают, чувствуют и ведут себя. Эти изменения не должны быть навязаны людям, но должны привести к новой ценной системе, чтобы люди могли охотно принять новые способы поведения и работы.

 

“Люди несут ответственность за изменения в поведении как ответ на изменившиеся обстоятельства (т.е. изменения в системе, в которой мы работаем)”.

 

Целью управления организационными изменениями является создание в организации ориентированной на ценность среды и обеспечение успешных организационных изменений требуемой области. В соответствии с организационным видением и потребностями, все заинтересованные стороны должны принять новые способы работы, а также минимизировать риски и возможные негативные последствия любых изменений качества услуги / продуктов и опыта потребителей.

Это достигается путем признания и понимания ожиданий и ценностей заинтересованных сторон, наличия видения, совместного создания планов и действий, эффективного общения, расширения прав и возможностей сотрудников и закрепления нового культурного подхода.

 

 

Изменение — это другой способ выполнения задач. Делать это, как это было сделано ранее, но более эффективно и продуктивно. Изменение использует внешнее воздействие для изменения действий.

Трансформация — это другой способ работы. Это включает в себя изменения в убеждениях, ценностях и желаниях. Изменение результатов трансформации в организационной системе и, как следствие, в личном и организационном поведении. Преобразование основано на учении на предыдущих ошибках.

Эволюция — это состояние постоянного совершенствования через трансформацию и изменение. Основой эволюции являются постоянные корректировки ценностей, убеждений и поведения с использованием внутренней и внешней обратной связи.

 

 

Существует важное различие между организационными изменениями и трансформациями. Перед выполнением любых организационных изменений заинтересованные стороны должны рассмотреть упомянутые действия, так как это изменит отношение и может повлиять на результат.

Определение инициативы как изменения или трансформации помогает выбрать подходящие методы для ее управления. Также важно определить, вносит ли конкретное изменение вклад в развитие организации.

Чтобы понять эволюционный контекст и каждый вклад изменений или трансформации в развитие организации, требуется высокий уровень системного интеллекта заинтересованных сторон. Системный интеллект позволяет организациям переходить от личностного роста к командному росту и от управляемых групп к творческим и зрелым командам.

 

Работа с изменениями, связанными с людьми, требует высокого уровня присутствия, сознательности, самоуправления и ответственности от всех заинтересованных сторон. В течение всего жизненного цикла организационных изменений важно сосредоточиться на всех трех измерениях: лица, вовлеченные в изменения, отношения между ними и системы в целом.

 

Чтобы создать гибких людей, команды и системы, организации должны стремиться поддерживать развитие трех форм интеллекта:

Эмоциональный интеллект — это способность получать, выражать и эффективно использовать свои эмоции. Он описывает эмоциональное самосознание и способность управлять чувствами, направляя их к целям. Это также обеспечивает способность мотивировать себя, подавлять импульсивные действия и откладывать немедленное удовлетворение для достижения целей.

Социальный интеллект основан на эмоциональном интеллекте. Это способность идентифицировать эмоции других людей, не делая предположений, будучи чуткими и открытыми для совместных творческих действий и новых способов работы для достижения общих целей и построения позитивных отношений. Это также включает в себя знание и использование социальных ролей и правил, эффективное слушание и разговорные навыки.

Системный интеллект — это способность понимать, размышлять, выражать и включать более широкий контекст систем, в которых человек взаимодействует, в действия. Он сочетает в себе чувствительность к окружающей среде с системным мышлением. Что касается руководящих принципов ITIL, то оно основано на способности мыслить и работать целостно, уделяя особое внимание ценности в контексте адаптивных сложных систем. Это способность видеть себя как часть системы, идентифицировать системные характеристики, знать о системных правилах и шаблонах и быть способным сознательно вносить вклад в развитие системы.

 

 

7 уровней сознания

Модель, которую мы используем для измерения ценностей организаций, известна как модель Семи уровней сознания, также известная как модель Барретта. В отличие от большинства других бизнес-моделей, эта модель носит эволюционный характер. Каждый уровень в модели соответствует эволюционному этапу роста в развитии и сознании организации.

 

Уровень 7: Сервис

Социальная ответственность: работа с другими организациями и заинтересованными сторонами организации в достижении социальных целей, которые повышают устойчивость человечества и планеты, а также повышают уровень внутренней связности внутри организации, способствуя состраданию, смирению и прощению.

 

Уровень 6: Создание разницы

Стратегические альянсы и партнерские отношения: создание взаимовыгодных альянсов с другими организациями и местным сообществом для защиты окружающей среды при одновременном углублении уровня внутренней связности внутри организации путем развития внутреннего сотрудничества между бизнес-единицами и департаментами.

 

Уровень 5: Внутренняя сплоченность

Сильная сплоченная культура: Повышение способности организации к коллективным действиям путем согласования мотивации сотрудников вокруг единой миссии, вдохновляющего видения и общего набора ценностей, которые создают приверженность и целостность, а также вызывают энтузиазм, творческий подход и страсть.

 

Уровень 4: Трансформация

Адаптивность и постоянное обучение. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений и обеспечение их ответственности и ответственности за свое будущее в среде, поддерживающей инновации, постоянное совершенствование, обмен знаниями, а также личностный рост и развитие всех сотрудников.

 

Уровень 3: Самооценка

Высокопроизводительные системы и процессы: создание чувства гордости сотрудников путем создания политик, процедур, систем, процессов и структур, которые создают порядок и повышают производительность организации за счет использования лучших практик. Фокусируйтесь на сокращении бюрократии, иерархии, разрозненности, поиска власти и статуса, путаницы, самоуспокоенности и высокомерия

 

Уровень 2: Отношения

Отношения, которые поддерживают организацию: построение гармоничных отношений, которые создают чувство принадлежности и лояльности среди сотрудников, а также заботу и связь между организацией и ее клиентами. Фокусируйтесь на снижение внутренней конкуренции, манипуляций, обвинений, внутренней политики, гендерной и этнической дискриминации.

 

Уровень 1: Сознание выживания

Финансовая стабильность: погоня за прибылью и ценностью для акционера: создание условий финансовой стабильности и сосредоточение внимания на здоровье, безопасности и благосостоянии всех сотрудников. Фокусируйтесь на уменьшении чрезмерного контроля и осторожности, краткосрочной сосредоточенности, коррупции, жадности и эксплуатации.

 

Организации, которые сосредоточены исключительно на удовлетворении более низких потребностей, не адаптируются и не расширяют возможности сотрудников. Следовательно, в рабочей силе мало энтузиазма и мало инноваций и творчества. Эти организации часто управляются страхом и не являются здоровыми местами для работы. Сотрудники часто чувствуют разочарование и жалуются на стресс. Организационные изменения обычно не успешны в организациях такого типа.

 

Организациям, которые сосредоточены исключительно на удовлетворении более высоких потребностей, не хватает базовых деловых навыков и способностей, необходимых для эффективной работы. Они неэффективны и непрактичны, когда речь идет о финансовых вопросах. Они не ориентированы на клиента, и им не хватает систем и процессов, необходимых для высокой производительности. Они просто не основаны на реальности бизнеса. Эти характеристики часто встречаются в неправительственных и некоммерческих организациях.

 

Наиболее успешные организации — это те, которые справились как со своими потребностями в «дефиците», так и со своими потребностями в «росте». Они действуют из Полного Осознания Спектра. Они создают атмосферу доверия, обладают способностью управлять сложностью и могут реагировать или быстро адаптироваться к любым ситуациям. Эти организации представляют среду для трансформации и эволюции.

 

Полное осознание спектра и выравнивание ценностей становятся наиболее значимыми факторами в прогнозировании успеха организации. Компании, которые сознательно фокусируются на своих ценностях, являются более устойчивыми и более успешными, чем все другие компании. Руководители этих компаний признают важность создания организационной культуры, которая постоянно развивается и служит потребностям всех групп заинтересованных сторон.

 

Принципы организационных изменений:

·      Четкие и актуальные цели

·      Сильное и преданное руководство

·      Готовые и подготовленные участники

·      Устойчивое улучшение

 

Процессы:

Практика по управлению организационными изменениями включает два процесса по управлению организационными изменениями: Управление жизненным циклом организационных изменений и Управление изменениями адаптивной среды.

Управление жизненным циклом организационных изменений состоит из следующих активностей:

·      Понять необходимость и объем

·      Создать команду по изменениям

·      Создать видение, план и быстрые победы изменений

·      Коммуникации для изменений

·      Привести к изменению, начать работать по-новому

·      Установить новое состояние системы

·      Удерживать систему

 

Управление изменениями адаптивной среды состоит из следующих активностей.

·      Понимать внутреннюю организационную систему

·      Определить внешние факторы и влияния

·      Оптимизировать реагирование

·      Создание адаптивный план улучшений и выполнить действия по улучшению в рамках практик по управлению организационными изменениями.

 

Практики ITIL описывают с точки зрения всех четырех измерений ITIL, которая включает в себя: организации и люди, потоки создания ценности и процессы, информацию и технологии, партнеров и поставщиков. В этом документе я только кратко описал некоторые из них.

 

Большую часть содержания практик ITIL 4 следует рассматривать как рекомендации областей, которые организация могла бы учитывать при создании и развитии своей собственной практики. Практики представляют собой каталоги тем, о которых могут подумать организации, а не список ответов. При использовании содержания практик организации всегда должны следовать руководящим принципам ITIL:

·      фокусируйтесь на ценности

·      отталкивайтесь от текущей ситуации

·     прогрессируйте итеративно с обратной связью

·     сотрудничать и действовать открыто

·      мыслить и работать целостно

·      делать проще и практично

·      оптимизировать и автоматизировать.

 

Подпишитесь на рассылку

Мы будем направлять Вам различные новости

Вас также может заинтересовать...

External-providers-SLA
SLA

Управление уровнем услуг внешних поставщиков

У поставщиков управляемых услуг (MSP) могут быть много выделенных компонентов услуг, каждый из которых предоставляет, по существу, одинаковые функции разным клиентам. Но также могут быть компоненты услуг, которые используются несколькими клиентами. Таким образом, общий компонент услуги может быть связан с несколькими соглашениями об уровне услуг (SLA), что позволяет устанавливать разные цели для каждого из этих клиентов.
И хотя большинство приложений для управления услугами, похоже, предполагают, что установка пороговых значений аналогична определению SLA, решение должно позволять организациям-поставщикам регистрировать фактические SLA, которые имеют значение не только для поставщика, но и для его клиентов.

4-совета-для-менеджеров-по-закупкам
SaaS

4 совета для менеджеров по закупкам

Многие поставщики SaaS по-прежнему используют модели ценообразования, которые серьезно ограничивают гибкость их клиентов. Ниже приведены несколько простых советов, которые помогут заключить более выгодные условия с поставщиками программного обеспечения SaaS.
1. Избегайте привязки к одному поставщику решений
2. Платите после запуска (Go-Live).
3. Масштабируйте вверх и вниз
4. Исключите проекты по обновлению

Мы здесь, чтобы Вам помочь

Оставьте нам заявку и наши консультанты свяжуться с Вами